这是一份不错的成绩单——
吐哈石油机械厂2014年完成工业总产值5.12亿元，比2009年增幅201%，2014年经营收入突破5.22亿元，比2009年增幅153%。
转方式、调结构、提效益是一场无声的战役，在这场战役中，吐哈石油机械厂抓住业务外包，逐步突围，成功走出了亏损困境，让企业步入良性发展轨道。
业务合作
破解成本之困
作为一个因油而生的企业，吐哈石油机械厂在几十年的发展中形成了以抽油机、抽油杆、油管等加工制造业务为主，油田动力大修业务为辅的格局。
加工制造业务属于劳动密集、技术密集、资金密集型业务，生产成本高，利润率低，盈利能力相对弱。更严峻的是，工作量随油田产能建设波动而波动，抽油机制造表现得尤其突出。
国际金融危机来袭，吐哈油田限产，这对工作量原本就不饱和的抽油机制造业务来说无异于雪上加霜，效益受到冲击，跌至有史以来最低谷。
2009年，吐哈石油机械厂除保运修理业务工作量上升25.59%以外，抽油机业务下降54.15%，其他加工制造产品下降56.39%。全年工业总产值下降47.98%，营业收入下降44.88%，陷入亏损之境。
怎么办？“那时，还没有业务外包的提法，我们想到和外单位进行业务合作，转方式也好、调结构也好，都是逼出来的，是一件痛苦的事情，不是凤凰涅槃，是一个嬗变的过程。”吐哈石油机械厂厂长赵杨民说。
2009年，吐哈石油机械厂把抽油机制造、工程罐和野营房制造等低端加工业务全部或部分剥离出来，进行业务合作或劳务合作生产。
探索创新
打开效益之门
改革，需要无畏的勇气，更需要创新的思路。
“降低人工成本，并不是要减少员工收入，而是想办法解决人工成本增长与劳动效率提升的关系问题。”杨卫星说。
吐哈石油机械厂的业务分为保运修理和加工制造两大类。保运修理业务工作量相对稳定，但所占比重小，服务人员不足。抽油机为主的加工制造业务用工量大，产品附加值低。为了改善生产经营状况，缓解业务和人员结构矛盾，这个厂把抽油机车间富余员工补充到压缩机、抽油机、注水泵等保运修理业务上。调整后，抽油机车间人员由原来的150人，减少到19人。这一进一出，一年人工成本节约超过2000万元。
由此提高的生产效率更为可观。“原来抽油机车间，每个月满负荷运转最多能生产20至25台抽油机，如果遇上油田生产需求旺季，无法满足生产需求，可是到了淡季，我们又‘吃不饱’，这种现象很尴尬。外包之后，每个月生产抽油机40至45台，生产效率提高了一倍多，完全可以满足油田生产需求。”杨卫星说。
从生产方变为管理方，吐哈石油机械厂并没有一包了之，而是把重点放在了从管理和技术层面降低成本、提高效益。以前，这个厂只能生产方形和圆形的抽油机平衡块，表面质量差。2013年，这个厂召集车间技术人员进行技术攻关，成功攻克三角形平衡块无法自制的难题，交由承包方引进生产，不仅产品质量大幅度上升，而且成本大幅度降低。
循序渐进
走向全面外包
业务外包是一个渐进过程，不可能毕其功于一役。2009年，吐哈石油机械厂先将低端加工业务进行业务合作或劳务合作生产；2010年，将平衡块铸造进行外包；2012年，将下料工序进行外包。生产资料外包方面，这个厂也走过人员、辅材、设备，到主材的外包过程。
这种渐进的外包方式保证了生产平稳、人员队伍稳定，也循序渐进地解决了前进道路上的难题。
业务外包的关键是产品核算。在外包之前，计划经营部门对抽油机产品的主材、辅材和消耗材进行细致统计，抽油机上用的200多种材料都精确到最小单位。在业务外包这5年间，生产车间不断总结经验，优化和精细材料定额和人员定额，为下一步外包提供了有利条件。
如今，吐哈石油机械厂将对铸造业务采取全方位业务外包，即辅材、设备、厂房等全部外包。截至目前，前期准备工作已经完成，招标工作即将开始。这个厂还将借鉴铸造业务外包的经验，对金工产品、抽油机等铆焊件业务进一步外包，预计仅此一项每年可降低生产成本150万元。
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