5月30日，中国海洋石油总公司与中国化工供销（集团）总公司（以下简称中化供销）重组大会在北京海油大厦召开。“这一重组，标志着两家企业的发展历史揭开了新的一页，中国海油打造国际竞争能力的目标也能更好地实现。”中国海油傅成玉总经理在讲话中这样评价。
总公司在家的领导傅成玉、罗汉、周守为、曹兴和、吴振芳、武广齐、郑长波、刘健、吕波、王家祥出席了会议，总公司、有限公司各部门负责人，驻京单位主要领导参加了重组大会，中化供销中层以上干部50多人参加了会议，总公司党组成员、纪检组长武广齐宣读了国务院关于重组的文件并致欢迎词，傅成玉作了重要讲话。
4月17日，国务院国资委发布重组通知，经报国务院批准，中国化工供销（集团）总公司并入中国海洋石油总公司成为其全资子公司。中化供销前身为化工部供销局，是以化学品贸易、仓储及相关服务为主业的商贸流通企业，在化学品贸易和物流领域具有稳固的市场基础和较强的竞争能力，截至2006年底，总资产23.9亿元。
中化供销总经理周德春在大会上发言时说，中化供销并入中国海油，是中国海油和中化供销认真贯彻国务院深化国有企业改革和发展的具体体现，完全符合国务院国资委积极稳妥推进中央企业重组、做强做大中央企业的精神，完全符合两家企业资源整合的要求。
傅成玉总经理在讲话中阐述了两家企业重组的意义，他说，中国海油要实现“十一五”规划目标，在产业链和价值链上还存在着一些短板，特别是进入中下游的销售领域后，我们在销售网络资源、专业职工队伍、管理经验和制度程序上都有所欠缺。中化供销经过几十年的发展，以贸易为主业，在激烈的市场竞争中不断提高市场适应性和竞争力，在化学品分销领域拥有较高的知名度和影响力，多年来积累的贸易营销的网络资源、专业化的职工队伍和管理经验以及仓储设施和物流服务等综合优势能为中国海油的业务发展提供有益的补充。重组是双赢的结果，能促使两家企业优势互补、资源整合，完善业务链和价值链，提升竞争能力，从而更好地承担国有企业的政治责任、经济责任和社会责任。
傅成玉对接下来的重组工作提了几点要求：积极双向融入，扎扎实实做好当前工作，规范企业管理，做好文化上的衔接。总公司副总经理曹兴和在会上宣读了中化供销领导班子的任职文件，并对接下来的重组工作做了具体的部署。总公司成立了重组工作领导小组和办公室，负责重组的各项事宜。重组的各项措施坚持三个相结合的原则：与中央精神和国家政策相结合，与企业发展实际相结合，与广大职工切身利益相结合。深入调查研究，制定周密可行的重组方案，确保国有资产不流失，确保重组单位利益不受损害，确保职工队伍的稳定。把实现好、维护好、发展好职工利益作为重组工作的出发点和落脚点。按照有利于总公司发展的原则和相关性原则，考虑各业务板块的整合和重组。中化供销的人力资源管理、投资决策管理、资金财务管理、资产管理等要纳入总公司统一的管理体系。
国资委2007年重点工作思路透露，从2007年到2010年，央企数字要从159家减少到100家，最终保留80至100家主业突出和有较强国际竞争力的大公司大企业集团。央企重组成为中国海油拓展下游业务的契机。2006年10月，中国海油将中国化工建设总公司整体并入，实现化肥板块产量翻倍，提高了化肥、化工研发能力。有关咨询机构指出，中国石化业最大的风险和挑战是市场过度割据，因此导致了物流成本高达总成本30%，远远高于其他国际公司。此次中国海油对中化供销进行重组，将有助于拓展化肥业务的国内销售渠道，加上主营化肥外贸的中化建以及主营化肥生产的中海石油化学股份有限公司，中国海油集团内部完整的化肥产业链终于得以完善。通过大力发展化肥产业，中国海油形成区别于中国石油和中国石化的独立优势，弥补炼化和油品业务与两大集团的差距，奠定下游产业发展的坚实基础。
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